Det goda företaget

Varje dag rinner 60 ton mjuk­ost, majonnäs och dressing genom Kavlis maskiner i Älvsjö. Gigantiska block med edamer och gouda ligger inplastade i höga lagerhyllor. Vi passerar rad efter rad, som rymmer en veckoförbrukning av ost på totalt 342 ton.

Just i dag är det ingen karaktäristisk smaksättare som avslöjar vilken ost som tillverkas. När kräftstjärtarna kokas i dill­spad sprider sig doften av kräftskiva, och när tuberna med ädelost går på högvarv vet man att julen närmar sig. Det är troll­bindande att kolla på maskinerna som ­efter en minut har fyllt 115 tuber med räkost, den dominerande storsäljaren.

”Av någon anledning lyckas vi alltid tillverka jalapeñoosten när koncernchefen kommer. Den är rätt stark, så det doftar ­rejält bara man kommer in i korridoren. När man väger upp jalapeñon får man stå med gasmask”, säger fabrikschefen Joakim ­Streng som visar oss runt.

Mjukost, eller smältost som det mer ­korrekt kallas, tillverkas av vanlig hårdost. Osten mals till småbitar och blandas med kryddor, smältsalter och tillsatser som räkor ­eller skinka. Smältsalterna gör att osten inte blir trådig när den smälter. Osten pastöriseras och när den är 80 grader hälls den ner i tuben för att sedan kylas ned.

Smältosten uppfanns i början av 1900-­talet och 1924 skapade Kavli världens första mjukost på tub. Än i dag är det framför allt tuberna som går hem hos konsumenterna. Sommaren, med sina festivaler, semestrar med camping och utflykter, innebär högsäsong för Kavli, precis som sportloven. Mjukosten utgör fortfarande fundamentet i Kavli, som i dag består av 13 ­andra varumärken, däribland Eriks såser.

”När jag är ute och föreläser får jag ­alltid frågan var raketosten tog vägen. Den ­lanserades 1947, och var en ost man ­tryckte upp underifrån och skar av med ett till­hörande snöre. Det finns till och med en stödgrupp för raketosten på Facebook”, ­berättar vd Gerhard Bley.

För några år sedan kom det som Gerhard Bley kallar för en ”negativ ­smörgåstrend”. Svenskarna åt mindre och mindre bröd, något som påverkade Kavli direkt.

”Nu har det vänt, man äter mer smörgås igen.”

I år är det 125 år sedan Olav Kavli grundade Kavli, som från början var en livsmedels­butik. Bondsonen från den lilla ön Bolsøya flyttade till Bergen som 18-åring för att läsa kurser i ekonomi och handel. På fickan hade han 60 kronor och en vision om att en dag starta ett eget företag. ­Efter att framgångsrikt ha drivit en livsmedelsbutik i flera år fick Olav Kavli möjlighet att köpa ett mejeri efter första världskrigets slut. Han började experimentera med framställning av olika ostar vilket ­resulterade i världens första mjukost med lång håll­barhet: Primula.

Under mellankrigsåren blev Primula en storsäljare och Kavli startade kontor och ostproduktion i Sverige. Samtidigt blev Olavs son Knut partner i bolaget, gift med Karin Kavli, en känd skådespelerska bland annat verksam vid Dramaten, som senare blev chef för ­Göteborgs stadsteater.

Men paret Kavli fick aldrig några barn och eftersom de inte hade några arvingar ville Knut Kavli försäkra sig om att koncernen hade en långsiktig och samhällsengagerad ägare, och placerade därför företagets ­aktier i välgörenhetsstiftelsen Kavlifonden, 1962.

Det finns inga privata vinstintressen i Kavli, utan koncernen ägs i dag helt av Kavli­fonden. Den vinst som inte återinvesteras i bolaget används till att stödja forskning, kultur och humanitära ändamål. 2018 delade Kavlifonden ut totalt 135 miljoner kronor.

”Jag är helt besjälad av den här ägar­formen. Man kan fortfarande leva i en kommersiell värld och konkurrera med andra, men överskottet går till goda ändamål i ­stället för enskilda aktieägare. Det är verkligen något som skulle kunna användas mer”, säger vd Gerhard Bley.

Det är en relativt ovanlig ägarstruktur för en koncern som omsätter drygt 3,2 miljarder ­kronor. Ett annat exempel i Sverige är Svenskt Tenn, ägt av Kjell och Märta ­Beijers Stiftelse, som varje år ger pengar till svensk forskning och utbildning.

Än mer ovanligt på Kavli är att sedan 2010 är det medarbetarna på Kavlis ­lokala dotterbolag som har fått möjlighet att själva bestämma ändamål för en viss summa pengar. Varje år kommer ett ­antal organisationer till fabriken för att presentera sig och berätta vad de arbetar med, innan de anställda får ­rösta. Varje röst är värd 8 000 kronor. I år är de ­värda dubbelt så mycket.

LArs-ove Sundqvist har arbetat på Kavli i 17 år och kör numera oftast truck på ostlagret. Han är en av alla 200 medarbetare som fick rösta på en organisation. Under prisutdelningen förra hösten fick han dela ut en check på 501 683 kronor till organisationen Trygga Barnen, som hjälper barn som har när­stående som har problem med alkohol, ­droger eller psykisk ohälsa.

”När de var här för att berätta om sin ­organisation visade en av grundarna sitt familjeporträtt. Jag kände igen mig själv i det. Vi klickade, och fann varandra i våra olika berättelser. När pengarna delades ut under ceremonin fick jag möjlighet att ­berätta om min bror som drabbades av psykisk sjukdom”, berättar Lars-Ove Sundqvist.

Förutom Trygga Barnen gick pengarna till organisationerna Min stora dag, Make a Change, Sjöräddningen och Giving People.

”Det är nog ingen som går till jobbet för att de blir motive­rade av ­tjäna ytterligare en miljon till en ­redan rik aktie­ägare. Jag tror att man hittar motivation i det man är delaktig i. Det enskilda aktieägandet spelade kanske roll förr, men inte på samma sätt i dag”, säger Gerhard Bley.

Han har varit vd på Kavli i åtta år och ­introducerat en ledarstil som går under namnet empatiskt ledarskap. När Gerhard Bley började på Kavli lät han de nio personerna i ledningsgruppen träffa var sin psyko­terapeut för individuella samtal.

”Jag tror att verkningsgraden i svenskt näringsliv är extremt låg, det finns så ­mycket mer potential i varje människa. När man inkluderar, ger ansvar och visar att chefen är lika mänsklig får man ett helt ­annat engagemang. Det finns väldigt starka strukturer som sitter i näringslivet. Det som urskiljer en god ledare är att förmågan att kunna möta människor.”

Den vanligaste kommentaren han får ­under sina föreläsningar är att det empatiska ­ledarskapet inte lär visa några positiva ­siffror i resultatet.

”Då brukar jag peka på att vi har mer än fördubblat omsättningen sedan 2011”, ­säger Gerhard Bley och fortsätter.

”Jag vill väcka politikerna. Staten skulle kunna sätta upp stiftelseägda företag, där entreprenörer som har andra värderingsgrunder, inte har något kapital i ryggen ­eller är födda Wallenberg, kan få chans att ­driva företaget. Avkastningskraven ­skulle kunna vara samma, men ett företag kanske skulle heta Sjukvård AB där överskottet går till sjukvården. Vi pratar hela ­tiden om att vi behöver skapa resurser för framtida ­sociala system. Med en sådan struktur skulle företagandet och närings­livet kunna bidra på ett mycket bättre sätt.”