Modefamiljerna som styr branschen

Det är svårt att chocka modevärlden. Spektakulära visningar, överdådiga kreationer och ­djärva skapelser hör branschen till. Men i september 2018 kom ett besked som överraskade många.

Efter 20 år som kreativ chef sålde platinablonda Donatella Versace, som tagit över efter det tragiska mordet på brodern Gianni Versace, familjens ­lyxiga modehus för 19 miljarder kronor. Varumärket, som skapat ikoniska plagg som Elizabeth Hurleys säkerhetsnålsklänning från 1994, skulle aldrig bli detsamma, menade upprörda fans. Men Donatella Versace, som fortsatt ska vara aktiv i företaget, var av en annan åsikt: det var början på en ny era, när familjeimperiet förvärvades av den amerikanske designern Michael Kors, som året innan även lagt till skotillverkaren Jimmy Choo till sitt växande imperium.

Vilka de kreativa resultaten blir av den kontroversiella Versace-affären är ännu för tidigt att säga. Men på en punkt följer den ett mönster som blivit allt tydligare i branschen. De senaste 20 åren har modebolag köpts upp på löpande band för att ingå i allt större koncerner. Men trots att ägarkoncentrationen ökat är det fortfarande mäktiga modefamiljer som till stor del styr branschen – även om Versaces ägarfamilj nu heter Kors.

”Det är en tydlig trend de senaste åren att modebranschen blivit allt mer koncentrerad till några få ägare som styr och kontrollerar ett flertal märken. Där är familjerna Arnault och Pinault de som har störst makt och delvis de som drivit utvecklingen”, säger Ulrika Kyaga, civilekonom och doktor i modevetenskap.

Förhållandet mellan de två franska ­affärsmännen Bernard Arnault och François-Henri Pinault kan inte beskrivas som något annat än ett förvärvskrig. Genom var sitt börsnoterat lyxkonglomerat, Arnaults LVMH, som står för Louis ­Vuitton Moët Hennessy, respektive ­Pinaults Kering, har de två rivalerna kämpat om det mesta i kategorin lyx. Pampiga vinslott, ­exklusiv konst och vem som bygger den skrytigaste konsthallen i Paris, är bara ­några saker de konkurrerat om.

Men framför allt är det lyxmodemärken som de köpt upp i ett allt hetsigare tempo, där den tändande gnistan sägs ha varit när Pinault snuvade Arnault på att bli största ägare i Gucci, genom ett 40-procentigt förvärv 1999. I LVMH ingår i dag varumärken som Céline, Marc Jacobs, Fendi och kronjuvelerna Christian Dior och Louis ­Vuitton. I Kering har ägandet allt mer kommit att kretsa kring det gruppen kallar sina ”fem stora”: Gucci, Balenciaga, Saint ­Laurent, Alexander McQueen och Bottega Veneta. I dag står LVMH för mer traditionell lyx, medan Kering i stället lyckats ­charma en yngre, hippare publik. Sam­tidigt har den höga ägarkoncentrationen, när en så stor andel lyxmärken samlats under två stora paraplyer, fått många i branschen att börja prata om den som ett duopol. Men riktigt så är det inte än, för Arnault och Pinault är inte de enda familjerna på toppen.

Enligt en rapport som branschtidningen Business of Fashion tagit fram i samarbete med konsultbolaget McKinsey är hälften av de 20 mest vinstrika, börsnoterade modebolagen i världen familjekontrollerade. Bland dem finns H&M, som är ett typiskt exempel på hur mode gått i arv när det i dag drivs av andra och tredje generationen i ­familjen Persson. Inom snabbmodesegmentet finns också H&M-konkurrenten ­Inditex, den spanska klädjätten med kedjor som Zara och Massimo Dutti, som än i dag styrs av grundaren Amancio Ortega – som 2017 rankades som världens rikaste man, enligt Forbes – och hans familj. Även ­japanska Fast Retailing, mest känt som ­ägare till Uniqlo, majoritetägs av den Tokyo-­baserade grundaren Tadashi Yanai, vars två söner Kazumi och Koji Yanai, nyligen tog plats i bolagets styrelse.

Också utanför börsen finns många exempel på framgångsrika modevarumärken som funnits inom en och samma familj i ­flera ­generationer. Ett är det franska mode­huset Chanel, som i dag ägs av de hemlighetsfulla bröderna Gérard och Alain ­Wertheimer, barnbarn till modeskaparen Gabrielle ”Coco” Chanels affärspartner Pierre Wertheimer. I Italien, där släkten generellt har en stark ställning, har också flera modehus som ­Prada, Missoni och Ferragamo, förblivit en familjeangelägenhet.

”Flera av just de italienska företagen startade som väsk- eller skoföretag och med läderhantverk. Det har varit ett yrkeskunnande som av tradition gått i arv. Genom att bevara kunnandet inom familjen har man inte ­heller behövt lämna över till någon annan”, säger Ulrika Kyaga.

I en modevärld där stora delar av produktionen numera sker i fabriker, kan en hantverksmässig kunskapsöverföring från gene­ration till generation låta förlegad. Men den traditionella synen på yrkesskicklighet, har enligt Ulrika Kyaga ändå ­bäddat för den familjedominans som fortfarande råder i en bransch som gjort sig känd för att vara sluten.

”Modevärlden beskrivs ofta som en av de svårare att ta sig in i. Förr handlade det om hantverksskicklighet, i dag handlar det mer om kontakter. Kommer man då från en ­familj som är eller har varit verksam i mode­världen, har man också bättre tillgång till nätverken, och har lättare att ta sig fram, än om man kommer utifrån.”

I modebranschen finns flera exempel där ättlingar till grundarna fått eller behållit en roll i modehusen, även efter att ägandet skiftat. En av dem är Patrick-Louis ­Vuitton, som ansvarar för specialordrar i Louis Vuitton, företaget som hans förfader grundade för fyra generationer sedan, men som i dag ägs av LVMH. I samma konglomerat ingår också Fendi, där Silvia ­Venturini Fendi, behöll sin roll som kreativ chef för accessoarer när familjebolaget såldes 2001. I dag ansvarar hon också för Fendis herrkollektioner. På liknande sätt behöll Anna Appelqvist, i dag varu­märkeschef i Gina Tricot, en tongivande roll i bolaget hennes föräldrar hade grundat, när en majoritetspost såldes till riskkapitalbolaget Nordic Capital 2014.

Men om just de här fallen är exempel på när stil och yrkesskicklighet är något man får med modersmjölken, finns lika många fall då modebranschen anklagats för nepotism. När Antoine Arnault, Bernard ­Arnault äldste son, i höstas utsågs till pr- och kommunikationsansvarig för LVMH, tolkades det till exempel som en tydlig signal från pappan, tillika vd:n och ordföranden, att familjens grepp om bolaget inte är på väg att avta och att han var beredd att flytta på anställda för att ge plats åt ­familjen.

På samma sätt har vi, här i Sverige, hört analytiker ifrågasätta om vd:n Karl-Johan Persson är rätt man på rätt plats, varje gång H&M faller på börsen. Och i Japan, tog ­Tadashi Yanai själv tjuren vid hornen för att föregå ryktesspridningen när hans två söner blev styrelsemedlemmar: det skulle inte ses som början på en succession, betonade han, och sönerna skulle inte heller få några ledande roller i Fast Retailing. Inte för tillfället i alla fall.

”Har familjemedlemmen rätt kompetens eller borde man ta in nytt blod? Det är ständiga teman som modebolagen brottas med. Å ena sidan står familjeföretagandet för långsiktighet och stabilitet över tid. Å ­andra sidan kan en organisation tappa i progressivitet, om man saknar yttre influenser ­eller inte vågar fatta de tuffa beslut som i bland krävs för att föra bolaget framåt, av rädsla för att bryta med traditionen”, säger ­Ulrika Kyaga.

Listan över både för- och nackdelar med att hålla modeföretaget inom familjen kan göras betydligt längre. Att ha vuxit upp med bolaget, känna det väl och ha känslo­mässiga kopplingar, kan till exempel både hjälpa och stjälpa. Medan korta beslutsvägar, och så kallade ”köksbordsdiskussioner”, det vill säga att i princip kunna av­göra viktiga affärsbeslut i hemmet eller på semestrar, tenderar att vara en fördel i en bransch där man behöver vara snabbfotad och kunna ställa om efter vad konsumenten vill eller borde vilja ha. Ett exempel på det är hållbarhetsfrågan, där svenska företag som H&M eller familjeägda Axel ­Johnson, där bland annat Filippa K och Åhléns ingår, satt upp tydliga hållbarhetsmål som de ställer om verksamheten efter.

Men som kontrast är det ett stort minus att familjeägandet riskerar att spädas ut för varje generation. När fler släktingar med olika visioner och viljor ska dela på andelarna, ökar riskerna för att familjeföretaget slutar med interna maktstrider, hotas av konkurs eller att bolaget säljs – exakt den utveckling som Gucci drabbades av och som i förlängningen ledde till att Kering kunde ta över ägandet.

Så hur ser framtiden ut för familjeföre­tagen i modebranschen?

”Ser man generellt i branschen har ­trycket ökat på att expandera snabbt och globalt. Då behövs kapital som man ­kanske inte har inom familjen om man är ett ­mindre, oberoende bolag”, säger Ulrika ­Kyaga.

Det var också ett av argumenten som ­Donatella Versace lyfte fram vid försäljningen av familjebolaget; nu skulle det få de ekonomiska muskler det behövde för att ta nästa steg. För ur ett företagsperspektiv visar världens dominerande modebolag att det är fördelaktigt att samla flera varu­märken under samma tak, inte minst när man ska skala upp verksamheten. Fler ­affärer och ökad ägarkoncentration på mode­marknaden är, utifrån detta, att ­vänta.

Men blir modebolagen för stora kolosser kan det också innebära fara. Ett stort bolag med många varumärken, blir nämligen snabbt trögrörligt, spretigt och ineffektivt. Även de familjekontrollerade, har det visat sig, där H&M i höstas meddelade att man lägger ner varumärket Cheap Monday som man hade förvärvat tio år tidigare. Sam­tidigt började Kering släppa barlast i somras, när Stella McCartney såldes tillbaka till designern med samma namn och försäljningen av märket Christopher Kane inleddes.

”Kering har insett att den typen av bolag behöver mycket hjälp utan att bolaget ­tjänar särskilt mycket på det”, sa Thomas Chauvet, analytiker på Citibank, till New York Times i samband med Kerings kapital­marknadsdag.

Så blir framtiden ännu mer koncentrerad till några få ägare eller kommer vi att se mindre, men mer renodlade modekonglomerat? I dag verkar flera av de största mode­imperierna stå inför det vägskälet, när allt mer högljudd kritik börjat höras över att likriktningen ökat samtidigt som kreativiteten minskat, då designers förväntas skapa sådant som säljer och modeimpe­riernas varumärken använder sig av ­samma produktionskedjor och fabriker.

”Det som kommer att avgöra företagens framtid till sist är hur de uppfattas av ­kunderna och om de lyckas visa upp tillräcklig skillnad i de olika varumärkena”, säger Ulrika Kyaga.

För de familjekontrollerade bolagen ter sig framtiden alltså som ett ypperligt tillfälle att en gång för alla ­bevisa om fingertopps­-

känslan för stil och ­affärer verkligen är något som går i arv.

Caroline Åkerlund

caroline.akerlund@di.se