Sedan resejätten Ving började sin digitala omstöpning har bolaget tiofaldigat sitt resultat.
”Hade vi inte gjort omställningen är det tveksamt om vi hade funnits kvar. Att vi 2003 skulle gå från att göra ett resultat på 173 miljoner kronor till att i fjol göra ett på 1,2 miljarder kunde ingen drömma om”, säger Magnus Wikner, koncernchef för Thomas Cook Norden där Ving ingår.
Bokningarna börjar så här års hagla in till charterbolagens soldestinationer. Redan innan skolavslutningarna är beläggningen uppe på 70 procent. Med bara några klick bokar i dag de flesta sina resor på nätet. Men för inte så länge sedan var det resebyrån eller telefonkön som gällde för att få till den efterlängtade Kreta-resan.
Ving och Fritidsresor TUI, Sveriges två största researrangörer, har det senaste decenniet gått igenom stora förändringsarbeten mot att bli digitala, i affärsmodeller, kommunikation och organisation. I dag står resebranschen bättre rustad än många andra för att tillgodose den digitala kunden, och möta den allt hårdare konkurrensen från snabbfotade nätaktörer.
”Digitaliseringen har varit i fokus för oss de senaste tio–tolv åren. Jag tycker att vi har gjort det framgångsrikt. Men resan har varit omvälvande för hela företaget, där vi har tvingats tänka helt annorlunda”, säger Eivor Andersson, vd för TUI Nordic.
Att resebranschen blivit en föregångare i den digitala utvecklingen beror delvis på att branschen sedan tidigare är kundfokuserad och förstår kundens behov och beteenden, enligt Joakim Jansson, konsult på digitalbyrån Digjourney och medförfattare till boken ”Att leda digital transformation”.
”Som upplevelseföretag är det lättare att förstå vikten av en bra användarupplevelse. Så i takt med att fler köper sina resor online har de varit bra på att ta konsekvenserna av det. Att som Ving gå från 54 butiker till en på tio år är ett exempel på det”, säger Joakim Jansson.
Resebolagen insåg tidigt digitaliseringens fördelar för visuella och informationskrävande produkter som resor och upplevelser. Dessutom tvingade den förändrade konkurrenssituationen företagen att tidigt ställa om sina affärsmodeller.
”Just Ving har ju också varit löpande väldigt bra på att testa nya saker och satsa vidare på de som fungerar och lägga ned det som inte gått så bra.”
För Ving kom insikten i samband med resekrisen i början av 2000-talet och det svaga ekonomiska läget. Bolaget var också i en svår situation internt där man hade dragit på sig för många olika varumärken i sin portfölj. Resultatet och lönsamheten gick i fel riktning, förklarar Magnus Wikner.
”Vi behövde helt enkelt ställa om hela bolaget för att klara oss”, säger han.
2004 satte Ving upp målet att 50 procent av försäljningen skulle komma från nätet inom fem år. En på den tiden hisnande siffra, men målet uppnåddes och blev starten på resan mot att bli ett renodlat e-handelsföretag.
En resa som inte varit fri från utmaningar, inte minst internt. Många anställda såg nätet som ett hot mot butiksförsäljningen. För att bemöta detta vidtog man åtgärder som att utnämna webbambassadörer i varje butik, utbilda säljarna för att kunna jobba i alla kanaler, och avveckla provisionssystemet till förmån för höjda grundlöner.
Att vara öppna och kommunicera förändringarna internt har varit en nyckel för att få med sig de anställda.
”Det handlade om att förklara att ska vi fortsätta att vara en ledande aktör måste vi kunna producera så kostnadseffektivt som möjligt”, säger Magnus Wikner.
I den digitala omställningen förändrades både Vings organisation och varumärkesstrategi i grunden. Man gick från att vara ett företag med många olika varumärken och organisationer i varje land, till att samla allt under namnet Ving.
“I stället för interkonkurrens mellan de olika varumärkena, har vi nu fokus på den yttre konkurrensen och ett gemensamt mål.”
Kunderna har tagit emot resebolagens digitala övergång över förväntan. Vings strategi var att testa sig fram och skala upp stegvis. Men vare sig resekatalogerna – som länge var heliga internt men som skrotades runt 2010 – eller butikerna – som successivt har monterats ned – var särskilt saknade.
”Ett av våra mest obehagliga beslut var att lägga ned butikerna, det fanns en stor rädsla internt inför detta. Men kunderna accepterade övergången till nätet väldigt snabbt”, säger Magnus Wikner.
Den digitala plattformen har gjort det möjligt att utveckla en mängd nya produkter, inom både service och marknadskommunikation.
”Det finns ingen begränsning längre i hur du kan berätta om ett resmål, vilket är en ofantlig möjlighet. Det var så det började, sedan fanns det förstås ett kostnadsincitament med att ha färre kataloger och butiker och nya kontaktytor till kunden”, säger Eivor Andersson på Fritidsresor TUI.
Guide online är till exempel en tjänst i appen Min semester där Fritidsresors kunder kan kommunicera direkt med resmålet innan ankomst. TUI smartband är ett digitalt armband som är som en fjärrkontroll för alla tjänster på resmålet.
Skiftet till mobilen innebär fler möjligheter att kommunicera framöver.
”Vi har en kraftig trafikökning till mobilen, 35 procent bara i år jämfört med förra året. Hälften av vår digitala kommunikation kommer att ske i mobilen om fem år”, säger Eivor Andersson.
Ni har till stor del tagit er igenom den resa som många andra företag står inför. Vilka har varit de viktigaste lärdomarna?
Magnus Wikner, Ving: ”Lärdom att ha ett fullt åtagande från ledningen, och att skapa engagemang och delaktighet i hela organisationen. En annan har varit vikten av att kunna arbeta i tvärfunktionella team för att inordna det digitala så bra som möjligt.”
Eivor Andersson, Fritidsresor TUI: ”Att inte underskatta kundernas vilja att ta till sig de digitala kanalerna och därmed påverka och ge värdefull information. Det hjälper oss att utvecklas och på så sätt snabbare ge kunderna en bra upplevelse.”
Andra branscher kan lära mycket från reseföretagen, enligt konsulten och författaren Joakim Jansson:
”Som att fokusera på kundinsikter och ta konsekvenserna av de ändrade behoven och beteendena. Man måste också våga experimentera och bygga vidare på det som fungerar. Var inte nostalgisk i synen på den tidigare affären utan fatta de beslut som krävs längs resan.”
