Tillväxten hade avtagit och rörelsemarginalen sjunkit. Samtidigt hade Husqvarna, som knoppades av från Electrolux 2006, haft ”sju svåra år” på börsen, där kursrekordet på 95 kronor per aktie 2007 hade rasat till 40 kronor när Kai Wärn tillträdde som vd för drygt tre år sedan. Ändå tvekade han inte till att tacka ja till tjänsten.
”När jag tittade på Husqvarna såg jag ett bolag med många styrkor som var marknadsledande i viss bemärkelse, men en underpresterande sådan. Så min slutsats då var att det var självförvållade problem”, säger Kai Wärn, i Di:s ledarskapspodd Förnuft & Känsla.
För att vända bolaget, som tillverkar bland annat motorsågar och robotgräsklippare, satte han tidigt in något han kallade ett ”förbättringsprogram”, där det tydligaste målet var att rörelsemarginalen skulle öka från 5 till 10 procent på tre år.
”Jag satte ett högt mål, kanske till och med lite dumdristigt kan man säga, men genom att göra det skapar man ett oerhört fokus kring den uppgiften och någonting som alla i bolaget kan samlas runt.”
Kort därefter lanserade han också en stor omstrukturering av bolaget, då man bytte geografisk indelning av organisationen till en uppdelning på affärsmodell.
”Det var en del vånda, skulle vi drämma till med en så stor omorganisation när vi började se resultat av åtgärdsprogrammet?”
Hur fick ni med er medarbetarna på en så stor förändring?
”Alla gillar förändring, men ingen vill bli förändrad. Involvering, och att låta medarbetare bli delaktiga i processen tycker jag att vi gjorde på ett vettigt sätt.”
Tre år senare har förändringarna gett resultat. Rörelsemarginalmålet är visserligen inte helt uppnått, men det är sekundärt nu, tycker Kai Wärn, när bolaget har rullat ut ett tillväxtprogram. Under hans tid som vd har börskursen också klättrat upp igen till dagens cirka 80 kronor.
”Men jag värjer mig lite för de här överdrivna personifieringarna när jag läser artiklar där jag utmålas som någon slags mirakel-vd. Så är det inte. Utan det här är en fantastisk organisation.”
