Di Weekend INTERVJUER

Veteranen tar ut svängarna

KÖR HÅRT. ”Man måste ta ut svängarna – annars får man inte med sig släpet”, förklarar Leif Östling under åkturen på Scanias testbana i Södertälje.

Foto: Oskar Omne

Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post
Öka textstorlek

Den tidigare Scaniachefen Leif Östling, i dag ledamot i Volkswagens lastbilsstyrelse, kan bli den skandalomsusade fordonsjättens räddare i nöden.
”Scania är tillräckligt starkt för att stå på egna ben”, slår lastbilskungen fast i en stor intervju och avslöjar hittillsokända uppgifter om maktspelet kring den forna börsklenoden.

Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post

Leif Östling har gjort det förut.

Han vrider om nyckeln, justerar reglagen och den 50 ton tunga långtradaren rullar ut från parkeringen.

Minuten efter tvärstannar ekipaget:

”Nej nej, man kan inte köra lastbil med kavajen på. Då ser man ju ut som Leif Johansson”, utbrister lastbilskungen, kränger av sig kavajen och kör ut på Scanias testbana i Södertälje.

FAKTA
Leif Östling

Ålder: Fyllde 70 år i september.
Familj: Hustru, två vuxna barn.
Bor: Stockholm, Värmdö och Luleå.
Utbildning: Civilingenjör från Chalmers och civilekonom från Handelshögskolan i Göteborg.
Karriär: Började på Scania 1972 och blev 1989 chef för Scaniadelen inom Saab-Scania. Vd för Scania 1994-2012, medlem i Volkswagens koncernledning 2012 till våren 2015. Styrelseledamot i Volkswagen Truck and Bus sedan juni 2015. Övriga styrelseuppdrag: SKF (ordförande), EQT och Silver Life. Ledde Teknikföretagen 2001-2013. Hedersdoktor vid KTH och Luleå tekniska universitet, och ledamot i Ingenjörsvetenskapsakademien.

VISA MER
FAKTA
Volkswagen

Tyska Volkswagen AG är världens största fordonstillverkare.
Koncernen står på två ben: personbilar med varu­märken som Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, ­Porsche, Seat, Skoda och Volkswagen samt kommersiella nyttofordon med MAN:s och Scanias bussar och lastbilar och Volkswagens lätta transportbilar.
Omsättning 2014: 1 924 miljarder kronor.
Resultat: 121 mdr.
Antal anställda: 583 000.

VISA MER
FAKTA
Scania

Scania är sedan 2014 ett dotterbolag inom Volks­wagen.
Omsättning 2014: 92 mdr.
Resultat: 6 mdr.
Antal anställda: 42 149.

VISA MER

Förarsätet en bit upp från marknivån ger en ­fantastisk överblick över situationen. V8-motorn ­accelererar och Leif Östling kan bli norrlänningen som räddar finanserna i Volkswagen, världens största fordonstillverkare, och återför Scania till börsen.

Den utlösande faktorn stavas Dieselgate.

Lösningen på Volkswagens medvetna utsläppsfusk i elva miljoner personbilar handlar om ­helhetstänkande och moralisk resning. Och de värderingarna är något som har drivit norrlänningen från Luleå ända sedan han som sexåring gick med i nykterhetsrörelsens scoutkår.

Fast scouterna är knappast vad Leif Östling ­tänker på när han rattar 730 hästkrafter varv efter varv på Scanias testslinga.

Han tog lastbilskörkort 1974, och lånade då och då under Scaniaåren en lastbil när han skulle åka ut i Europa eller hem till Norrbotten.

”En halvtimme är ingenting. Du behöver ligga en tio tolv timmar på vägarna för att få känsla för hur bilen fungerar i praktiken – vad som är bra och vad som behöver förbättras”, säger han.

»Det här är en mardröm, men sådant här händer inte av sig självt utan är väldigt medvetet.«

Uttalandet kan tyckas självklart men är signifikant för hur Scania gått sin egen väg och blivit världens näst mest lönsamma lastbilsbolag, efter amerikanska Paccar.

Leif Östling arbetade på Scania i fyra decennier, 1972–2012, varav 23 år som vd. Han har en 25-årig relation till VW, var ordförande för svenska Volkswagen under hela 1990-talet och är sedan i somras den enda svenska styrelseledamoten i Truck and Bus, holdingbolaget för VW:s kommersiella fordonsdel, där tyska MAN och Scania ­ingår.

Den eskalerande utsläppsskandalen kan kosta Volkswagen över 700 miljarder kronor, enligt ­beräkningar från internationella storbanker. Den svenska statsbudgeten för helåret 2015 ligger på 887 miljarder kronor, som jämförelse.

Håller bedömningen 730 miljarder kronor blir slutnotan 30 procent högre än för BP:s olje­katastrof 2010, och vida mer än de 60 miljarder kronor som VW-ledningen har avsatt hittills. Det är oron för hur VW ska finansiera skandalens ­ekonomiska konsekvenser på personbilssidan som ökar sannolikheten för en börsnotering av hela ­eller delar av koncernens kommersiella fordons­enhet.

”Jag är chockad över att det här har kunnat ­förekomma”, säger Leif Östling.

Han fick veta om fifflet först när han såg ­flasharna på nyhetsbyrån Bloomberg fredagen den 18 september.

”Det här är en mardröm, men sådant här händer inte av sig självt utan är väldigt medvetet. ’Vorsprung durch technik’ har länge varit Volkswagens signum, och det är väl en sanning med väldigt stor modifikation just nu”, fortsätter han.

Volkswagens internutredning leds av fem personer ur koncernstyrelsen. Ordföranden i VW:s så kallade överstyrelse, Hans Dieter Pötsch, har ­varit ledamot i den verkställande ledningen under alla år som fusket har pågått och varit koncernens finansdirektör sedan 2003. Leif Östling tror likväl att VW kommer att gå till botten med fifflet.

”Jag har svårt att se att det har något annat val. Det här är en trovärdighetsfråga för Tyskland och hela nationens industri, och oerhört besvärande för de politiska ägarna i delstaten Niedersachsen och för förbundsregeringen i Berlin. Det politiska trycket är enormt, både nationellt och internationellt.”

Är de andra ägarna – familjerna Piëch och Porsche – och Metallfacket lika angelägna om att få upp alla korten på bordet?
”Ja, politiskt har de samma intresse. Porsche och Piëch måste ju agera som ansvarsfulla ­ägare.”

Har de gjort det hittills, tycker du?
”Det kan jag inte kommentera. Jag har bara goda erfarenheter av dem, även om jag bara har sett dem från lastbilssidan.”

Till skillnad från svenska aktiebolagsstyrelser har en tysk styrelse inget operativt ansvar utan en övervakande roll, enligt Leif Östling.

Vad händer nu?
”Det är något i företagskulturen som inte är bra. I utredningen lär det komma upp ett antal ­sanningar, eller beteenden i organisationen, som inte varit bekanta helt enkelt.”

”Gubben har alltid rätt”

Leif Östling är inte den som krånglar till det i onödan. Han är dessutom uthållig som få och har minne som en häst. 

”Det värsta är att gubben alltid har rätt – ibland tar det bara lite längre tid”, säger man på Scania än i dag.

Hur påverkar skandalen Truck and Bus planer för MAN och Scania?
”I det korta perspektivet – de närmaste ett à två kvartalen – påverkar den inte”, hävdar han samtidigt som han bromsar långtradaren med ­retarden, hjälpbromsen, när vägen plötsligt övergår i ett brant nedförslut.

Volkswagen har fått sänkt kreditbetyg, vilket ger koncernens bolag högre upplåningskostnader. Och nyligen gick Scanias företagsledning ut internt med beskedet att från och med nu ska alla anställda fokusera på att få fram nästa generations lastbilar. Lastbilsföretag lanserar en ny ­serie så sällan som vart femtonde eller tjugonde år. Det är då bolaget värderas som högst och ett perfekt tillfälle för lanseringen är under Scanias 125-årsjubileum nästa år.

Leif Östling säger inte emot.

Har en börsnotering av Scania ryckt närmare i och med VW:s behov av kapital?
”Först måste man få grepp om kostnadernas omfattning och om hur det går på intäktssidan. Jag skulle tro att man kan börja göra en säkrare bedömning när vi går in i första kvartalet 2016. Därefter uppstår den stora frågan: om kapitalmarknaden har tillräckligt med förtroende för företaget för att finansiera det hela, eller om man tvingas sälja av tillgångar.”

Är Scania tillräckligt starkt för att stå på egna ben?
”Absolut! Scania är ett duktigt företag med ett väldigt väl utvecklat affärskoncept.”

Kan Volkswagen tänkas vilja notera Scania separat?
”Det måste ägarna ta ställning till. Det beror på hur allting sätter sig, men det vore definitivt inget problem”, slår lastbilsnestorn fast.

»Att bara förändra attityden i en hel organisation är inget man gör på en kafferast.«

En komplikation är divergensen mellan MAN:s förluster och Scanias lönsamhet. Förmågan till framtida vinster har avgörande betydelse i prissättningen vid företagsaffärer. Leif Östling förklarar vad skillnaderna beror på:

För det första har det svenska lastbilsbolaget bättre affärsmässighet än det tyska.

”Scania säljer inte fordon, de säljer transportlösningar – inklusive service, underhåll och finansiering. MAN har ännu inte utvecklat det affärsmässiga i att hjälpa kunderna att tjäna mer pengar. Alla funktioner måste dessutom kunna kommunicera med varandra. Att bara förändra attityden i en hel organisation är inget man gör på en kafferast. För Scania tog det fyra fem år.”

För det andra genomgick Scania en hård strukturomvandling 1995–2010. Under de 15 åren försvann en tredjedel av bolagets fabriksyta, där­ibland bussfabriken i Katrineholm till Göran ­Perssons förtrytelse, och allt som gick lades ut på underleverantörer, det vill säga outsourcing.

För det tredje är Toyotas ledningsmodell stommen i Scaniakulturen.

”En del kallar Toyotamodellen för ’lean production’, men de vet inte vad de pratar om”, muttrar den forne Scaniachefen.

”Det är ett ledarskapskoncept som förenar kundens behov, anställdas utveckling och hög kvalitet – hela vägen. Många företag vet inte vad de gör, det bara blir.”

Leif Östlings förklaringar till MAN:s svaga ­resultat för tanken till bostadsannonsernas fraser som ”opolerad pärla” och ”för den händige”. Det vill säga omskrivningar för ett renoveringsobjekt. Frågan är vem som är villig att åta sig rollen som ”Arga snickaren”, tänker jag och sneglar på styrelseproffset bredvid mig, men säger inget.

Under omställningen från ett ordergivande ­ledarskap till ett lärande fick Scania omplacera var tredje mellanchef.

”En del klarade inte av att bli ifrågasatta underifrån, andra saknade den sociala kompetensen ­eller var bara totalt ointresserade av folks äktenskapsproblem och sjuka barn. Vi löste det genom att införa två karriärvägar: en specialistkarriär för att behålla den djupa expertkompetensen och en traditionell karriär med ökat personalansvar.”

Scanias strategi har mer än trefaldigat produktiviteten i produktionen, från 2,8 fordon per ­anställd 1990 till dagens nära 9 fordon per anställd och år.

”Men vi har aldrig sagt upp anställda”, framhåller Leif Östling.

”Vi vill ha människorna och facken med oss och har, när vi har lyft bort en verksamhet, hjälpt till att hitta andra jobb på orten, garanterat fortsatt anställning hos det övertagande företaget eller erbjudit att flytta med till verksamheter på andra platser. Det är en del av Scanias företagskultur och det är därför som omstruktureringar tar tid.”

Han betonar att Toyotamodellen är en ständig process och att Scania måste ta ytterligare steg i sitt så kallade modulsystem.

”Någon annan väg finns inte. Framöver kommer mjukvaran att spela en allt viktigare roll. Det är där en stor del av personifieringen av varumärket ligger, alltså upplevelsen av ett märke jämfört med ett annat. Det gäller inte bara fordonsindustrin utan allt – tvättmaskiner, diskmaskiner, spisar.”

Det är ett otyg som hela branschen måste ta tag i.”

Datormängden i en normalutrustad lastbil motsvarar i dag 50–60 persondatorer, och väntas öka med accelererande hastighet. Eller som Leif ­Östling uttrycker det:

”Mer kisel i stålet!”

Mjukvaran i nyttofordon som bussar och långtradare behöver dessutom kvalitetssäkras så att det till exempel går att härleda orsaken till ­trafikolyckor och förhindra manipulation efter att fordonet lämnat fabriken.

”En del åkare ändrar motorns prestanda och ­utsläpp genom elektronisk chiptrimmning. Det är ett otyg som hela branschen måste ta tag i.”

Hur undviker man kannibalism mellan olika varumärken?
”Det viktigaste är att man har respekt för att varje varumärke har sin kultur, och ser till att varje varumärke har sin utvecklingsorganisation och sin distributionsorganisation. Med gemensam distribution kan försäljaren föreslå en kund, som till exempel tycker att Audin är lite för dyr, att köpa en Golf. Därför att säljaren går på provision och hellre säljer en sådan bil än ingen alls.”

”Det börjar med värdesystem, men det förstår inte människor på handelshögskolor. De tror att ju fler tegelstenar man plockar ihop desto bättre blir det. Den affärsmässiga strategin ska stötta ­företagets kultur, och kulturen stötta kundens ­behov, inte den interna maktpositionen.”

Så var ska man hämta hem synergieffekterna?
”Där det är vettigt, och bara där. För kommersiella fordon är det vettigt på inköp och utveckling av vissa komponenter som grundmotor, basväxlar, axlar och stolstommar.”

Präster sägs vara bärare av människors längtan. Är en produkt bärare av värderingarna i en företagskultur?
”Precis! Kunder köper egentligen en produkt med just de värderingar och den kultur som alla medarbetare har lagt in. I auktoritära organisationer kommer då och då skandaler som har med en mörkande kultur att göra. Man är rädd för att skicka upp obehagliga signaler samtidigt som toppstyrning öppnar för att kunna ducka och säga att man bara lydde order.”

Det enda som biter på mörkläggning, byråkrati och politik är transparens och delaktighet, betonar Leif Östling.

”Det gör man genom att se över bolagsstyrningen och skjuta ut ansvaret långt ned i organisationen. Man minimerar kraften i byråkratin genom att förlägga besluten nära kunden i hanterbara enheter. Ingen ska vara rädd för att ta upp ett problem. Får vi inte upp dem på bordet kan vi ju aldrig prata om dem.”

Kan medvetet fusk med mjuk- eller hårdvaran även hända med Scanias bilar?
”Nej, det är uteslutet. Dels på grund av Scanias transparanta kultur och integrerade arbetsprocesser. Dels är testförfarandet och mätsystemen för kommersiella fordon något helt annat än för personbilar.”

… och fordon från MAN?
”Det bedömer jag som osannolikt. Inom ­kommersiella fordon är testförfarandet detsamma oavsett företagskultur.”

MAN-kulturen har tidigare visat sig vara långtifrån fläckfri.

Hösten 2008 hade Scania långt gångna planer på att ta över MAN. Projektet gick under kod­namnet Z och involverade personer som styrelseledamoten Börje Ekholm, dåvarande vd för Investor, och VW:s finansdirektör Hans Dieter Pötsch.

”Vi räknade på det men upptäckte att MAN hade en väldigt märklig affärsmoral. Ferrostaal var länge ett helägt dotterbolag till MAN och gjorde upp alla stora projektaffärer för tysk industri – bussar, ubåtar, dieselmotorer – men det var alltså en stor tvättmaskin”, berättar Leif Östling.

”Det hade vi fått uppgifter om från USA och England, och när vi såg att halva Ferrostaal sålts till en statsfond i arabemiratet Abu Dhabi började vi dra öronen åt oss. Hur skulle vi värdera och stå för det inför svenska institutioner?”

Övertagandet lades ned, och sedan kom MAN:s stora mutskandal 2009.

”Det inte bara osade katt. Det var katt”, säger Leif Östling och tillägger:

”Jag ska inte avslöja några namn, men vi förstod att även höga politiker i Europa funnits med på Ferrostaals lönelista.”

Etiska riktlinjer är en sak, moralisk efterlevnad en annan.

Vad är moral för dig?
”Att vara transparent, följa regler, lyssna på människor och komma på ageranden som man kan stå för, även över tid.”

Hur kändes det när MAN, med din tidigare vice koncernchef Håkan Samuelsson i spetsen, lade ett fientligt bud på Scania 2006?
”Jag fick signaler från olika håll om att det var på gång så jag blev inte förvånad när budet kom i september. Däremot blev jag överraskad över att det inte var förankrat hos ägarna. Om man inte förankrar i förväg sätter man företaget i ’play’. Det var ett fientligt bud och i och med att Scania var säkrat hos Volkswagen rådde jag Håkan att dra tillbaka budet, men han stod på sig. När affären uteblev köpte Volkswagen på några månader upp sig till 30 procent i MAN. MAN var satt i ’play’.”

Leif Östling och Håkan Samuelsson umgås fortfarande.

”Vi äter middag då och då i Göteborg och ­pratar om livet. Jag var kritisk till det som hände 2006, tyckte det var onödigt, men vi blev aldrig ovänner och Håkan har efteråt sagt att han borde ha följt mitt råd.”

Är du bra på att skilja på sak och person?
”Jag är förmodligen inte bättre än andra, men ju äldre jag blir desto mer har jag förstått att ­saken är viktigare än personen.”

På samma sätt som backspeglar spelar en ­avgörande roll för att få en långtradare dit man vill, spelar historiken en viktig roll för att förstå nutida händelseförlopp.

MAN:s oförankrade bud 2006 satte Volks­wagen på spåren till MAN, men VW:s övertagande av Scania och avnoteringen från Stockholmsbörsen den 5 juni 2014 började redan i november 1998. Det var då som Investors ordförande ­Percy Barnevik och Volvochefen Leif Johansson gjorde upp om att slå samman Scania och Volvo Lastvagnar.

”Även Marcus Wallenberg var med och jag utgick från att han och Percy hade förankrat det här hos Pirre Wallenberg, men det hade de inte. När allt blev officiellt i januari 1999 stod jag på bil­utställningen i Bryssel. Först ringde Leif Johansson till mig och sa att budet inte skulle ses som fientligt. Sedan ringde Claes Dahlbäck, Investors vd, efter att ha försökt stoppa det hela. Därefter ringde Anders Scharp, min ordförande, och ­efter presskonferensen hade jag Pirre i luren. Han var urförbannad och visste inget förrän han såg tv-­reportaget från Bryssel i Rapport.”

Fick Peter ”Pirre” Wallenberg veta om Volvo/Scania-affären via tv-nyheterna?
”Javisst. Han var fullständigt rosenrasande och frågade: ’Vad f-n håller ni på med?’ Jag stod där i Bryssel och svarade: ’Jag ställer samma fråga, jag vet inte’.”

Det var så Leif Östling lärde sig vikten av ­förankring.

EU:s konkurrensmyndighet stoppade Volvo/Scania-affären, och i mars 2000 gjorde Investor upp med Volkswagen om att VW skulle ta över ­Investors aktiepost i Scania efter några år.

”Men när VW skulle öka sitt ägande i Scania kom MAN:s fientliga bud samtidigt som Porsche försökte köpa upp Volkswagen, så att Porsche och Piëch är den största ägaren i VW har också sin historia”, fördjupar Leif Östling.

Från macken till makten

Inför Scanias bolagsstämma 2008 gjorde han och Investors dåvarande vd Börje Ekholm slutligen upp med tyskarna.

”Jag hade en lång diskussion med Pirre. Han var väldigt betänksam och starkt emot att flytta huvudkontor från Sverige. Jag pratade även med Jacob Wallenberg och efter Scanias styrels­emöte kom Peter ’Poker’ Wallenberg fram och sa att han nästan hade ont i magen för att han tyckte att det var så jobbigt att sälja Scania. Investor räddade bolaget från konkurs 1920 och har varit ägare sedan dess. ’Vi får väl se det som en epok’, svarade jag.”

Leif Östling är känd för sin skepsis till ­stora fusioner.

”Fusioner är styrda av investmentbanker, som vill tjäna pengar, och egon, som vill bygga imperier. De affärsmässiga synergieffekterna är väldigt stora på pappret men finns sällan i verkligheten.”

Han tar Saab-Scania som exempel.

”När personbilsdelen Saab var såld till GM gick vi igenom det konsoliderade kassaflödet för hela Saab-Scania-perioden 1968-1990. I löpande penningvärde hade det genererat 32 miljarder kronor, varav Scania stod för 31,5. Så mycket snack om att allt som skulle komma från flygplan och personbilar, och så blev det bara skit.”

Fast bakom just den affären fanns starka politiska påtryckningar för att kunna fortsätta bygga Viggen-plan, Jas föregångare.

”När man förvärvar något kan man ge sig fasen på att minst en tredjedel av förvärvet ligger utanför fokusområdet. Då måste man ha styrkan att avyttra den tredjedel som man inte vill ha. Annars tenderar den att bli mer och mer försummad och värdet dyker.”

Leif Östlings hjärta klappar numera för både Scania och Volkswagen.

”Jag är väl en liten hybrid mellan en Scaniaman och en VW-man.”

Normalt sitter styrelseledamöter i tyska börsbolag på femårskontrakt, men Truck and Bus är inte noterat och för just Leif Östlings del finns ­inget avtalat slutdatum.

Skrammelbussarna från Katrineholm

”Tar du inte ut svängarna tillräckligt får du inte med dig släpet”, inflikar han när vi passerar en snäv kurva för tredje gången.

Lastbilsnestorn har tagit ut svängarna förr. Som när Scania började skruva ihop aluminiumprofiler i sina bussar på 1990-talet.

”Vi var pionjärer och skapade ett helt nytt buss­koncept och renare arbetsmiljö i produktionen. Han som kör Scania nu, Per Hallberg, var den som satte i gång det.”

Fast var inte många kunder ursinniga för att bussarna inte höll måttet? Bland annat lossnade takpaneler och annan inredning, vilket renderade epitetet ’skrammelbussarna från Katrineholm’.

”Ja ja, vi hade en läroprocess på några år men efter det var det utmärkta bussar. Den första ­perioden vid teknikskiften blir alltid ett helvete.”

Hurdan är du som bilförare?
”Allt bättre. Jag älskar att köra fort, men efter att ha sett alla tokiga omkörningar från lastbilshytten har jag blivit mer försiktig.”

Leif Östling har haft flera sportbilar och åkt fast för fortkörning två gånger. Det senaste fart­undret, en illgul Lamborghini Gallardo, är sålt och bil­parken består numera av Volkswagen Tiguan och Toyota Land Cruiser Suv.

Vi rullar vidare, och kommer in i det politiska landskapet.

Vad tycker du om Sverigedemokraterna?
”Jag tycker inte om dem. Jag har läst deras ­partiprogram och det är skrämmande läsning.”

Problemet är inte vad enskilda företag eller ­organisation gör utan vad övriga partier inte gör, enligt Leif Östling.

”Varför tar ingen tag i grundfrågorna? Politikerna verkar delegera bort allting till handläggare och byråkrater. Så länge de bara pratar ökar folks missnöje och därmed risken för att Sveriges näste statsminister heter Jimmie Åkesson”, ­varnar han.

”Sverige hade aldrig varit vad det är i dag om vi inte hade haft den stora invandringsvågen på 1950-talet. Men det har man totalt glömt bort.”

På Scania är mer än varannan anställd i produktionen första, andra eller tredje generationens invandrare. På kontorssidan är andelen ungefär 30 procent, enligt Leif Östling.

”Sedan har vi en stor grupp svenska invandrare, som jag från Norrbotten. Visserligen snackar vi samma språk, men jag ser mig själv som ­invandrare.”

Leif Östling växte upp med föräldrar och ­lillasyster i en hyreslägenhet i Luleå. Båda föräldrarna kom från bondgårdar på landet och var den första generationen som flyttade in till stan.

”Pappa byggde bostäder med kompisar, däribland den fyra som vi bodde i, och mamma var ­familjens ekonomiminister.”

När fadern var i 40-årsåldern föll han från en byggställning och fick permanenta ryggskador och svåra smärtor.

”Efter det förändrades han. Hans tålamod rann i väg. Jag var sju åtta år när olyckan hände men min farbror bodde 500 meter bort så jag var där en hel del, och på loven var jag mycket på morfars gård.”

Vad fick du med dig hemifrån?
”Föreningskunnande och att förstå och värdesätta gruppdynamik. Båda mina föräldrar var ­engagerade i föreningar, även politiskt. Pappa var övertygad socialdemokrat medan mamma kom från ett högerhem så de hade inte alltid samma uppfattning, men det var bra för mig.”

”Min mormor gick bort i bröstcancer när mamma var 13 år. Mammas stora kärlek till mig och min syster var nog någonting som hon bar med sig från den tidiga förlusten av sin mamma.”

Leif Östling gick med i scouterna och nykterhetsrörelsen samma år som han började skolan. Som tonåring blev han läroverkets första elevrådsordförande.

”Rektorn Karl-Erik Wickholm kallade in mig på sitt rum, förklarade att det hade kommit en ny bestämmelse från regeringen om att landet ­skulle införa demokrati i skolan. ’Det blir bra’, sa han och tillade att han tänkte införa upplyst demokrati. ’Det innebär att ni i elevrådet ska komma med alla idéer och förslag, och jag bestämmer. För det är jag som är upplyst.’”

Leif Östling ler åt minnet.

”Han var fil doktor i filosofi och historia och en fantastisk människa. Vi hade kontakt ända tills han gick bort för några år sedan, 96 år gammal.”

”Och han hade rätt! Grupper ska jobba ihop men i slutänden måste någon vara ansvarig, värna om att spelet går rätt till, att det inte blir mobbning och att man inte kör sönder folk. Demokrati är frihet, men frihet innebär också ansvar och att disciplinera sig till ett regelverk.”

»De bästa ledarna är de som tidigt tränats i gruppdynamiska processer – scouterna, föreningar, lagidrotter, elevkåren.«

Och så är vi tillbaka i konsten att leda andra.

”De bästa ledarna är de som tidigt tränats i gruppdynamiska processer – scouterna, föreningar, lagidrotter, elevkåren.”

Är att leva som man lär en grundbult i Toyotamodellen?
”Ja, absolut.”

1995 sa du till Månadens affärer att du ”gillar kvinnor som framhäver sin kvinnlighet och klär sig fint och propert. De är trevligare att umgås med än sådana här rödstrumpor eller ullstrumpor eller vad de heter”. Hur snygg är du själv att titta på och trevlig att umgås med i en skala från 1 till 10?

Den forne Scaniabasen blir tyst. Sedan ler han förläget och konstaterar:

”Det där var ett uttalande som jag aldrig borde ha gjort. Men sammanhanget var styrelsekvotering och vi hade ett stort tryck på oss även i den akademiska världen. Jag satt då i KTH:s styrelse och många duktiga kvinnor både där och på ­Scania var urförbannade för risken att bli betraktade som inkvoterade på grund av kön.”

Du har ibland varit ganska bufflig i ditt ­ledarskap och tal till och om andra. Hur ­kommer det sig?
”Ja … det har nog med min bakgrund norrifrån att göra.”

Men det kan man väl inte skylla på?
”Jo. Det jag menar är kulturen att vara väldigt direkt och säga saker och ting kanske lite oförblommerat. Kulturen i Stockholm är så otroligt politiskt tillrättalagd. Jag ombeds ibland rangordna ledarskap och annat, men man kan aldrig ­bedöma sig själv inifrån och ut, och det är därför som jag inte vill betygssätta mig själv.”

Består inte en människa av både den egna självbilden och andras uppfattning?
”Nej, den egna självbilden tar på något sätt ­alltid över. Jag har suttit med anställda och sagt att de inte kan hålla på som de gör. De har inte märkt, ännu mindre förstått omgivningens alla signaler. Människan hör bara det hon vill höra, och det är det som stämmer överens med självbilden. Det gäller inte bara chef/medarbetare utan alla slags relationer.”

I intervjun med Månadens Affärer 1995 sa Leif Östling även: ”Intoleransen och rasismen finns hos de flesta. Det finns något obehagligt i vår folksjäl som kommer fram i dagens tuffa klimat.”

Det uttalandet gäller än.

Har din aversion mot rasism och ­främlingsfientlighet ökat i och med att dina barn är adopterade från Brasilien?
”Nej, motståndet har alltid funnits men ­för­djupades när jag började på Scania, långt ­innan vi fick barn.”

Sonen och dottern är inte biologiska syskon och att det blev just Brasilien beror delvis på Scanias sponsringsverksamhet i São Paulo.

”När man åkte hem från restaurangerna om kvällarna såg man en sju åtta ungar som låg i en hög, direkt på gatan. Det verkligen skar i hjärtat att se.”

Han och hustrun Christina träffades på en ­kårdans i Göteborg 1970. Hon var 19 år, han 24 och sedan dess har de hängt ihop.

”Det viktigaste är att man kan prata med ­varandra, både om det som är bra och det som är dåligt. Det finns många bitar i kärlek, och för mig är det lite av ett vänskapsfördrag.”

Vad är du rädd för?
”För allt mindre, men kanske att förlora hälsan. Jag har sett det flera gånger i min nära omgivning. Hälsan är nyckeln till det liv man har och allt kan rämna på ett ögonblick. Värst är kanske ovissheten, att inte veta hur det kommer att gå.”

Volvochefen lägger i Scaniaväxeln
»Det egentligen största problemet med den typen av jobb som jag har haft är att man äter fel och lätt dricker för mycket ­alkohol.«

Leif Östling gör därför en kontrollbesiktning av kroppen varje år.

”Man får veta mycket bara genom att ta reda på vad det finns för sjukdomar i släkten och regelbundet kolla blodet. Jag har kurvor på allt sedan 25 år och upptäcker minsta förändring.”

Han funderar.

”Det egentligen största problemet med den typen av jobb som jag har haft är att man äter fel och lätt dricker för mycket ­alkohol. Jag har själv alltid varit försiktig, men sett många gå ned sig i för stor alkoholkonsumtion.”

Affärsresenärer löper även stor risk för blodpropp i benen.

”Christina har alltid trott på stödstrumpor medan jag tyckt att det där kan man strunta i. Men när en vän drabbades av blodpropp började jag använda dem på långresor.”

Leif Östling tjänade mer än familjen ­behövde redan i slutet av 1970-talet och är sedan många år ekonomiskt oberoende.

Kan man få nog av pengar?
”Jag är en ganska rastlös figur och har alltid blivit beskylld för att vara lite konstig … men jag ser en utmaning i att kunna hjälpa till. Att få vara med i olika sammanhang och gemenskaper stimulerar mig mycket och jag mår bra av det. Pengar är viktiga upp till en viss nivå, sedan blir det snarare att ju mindre du behöver desto mindre vill du ha.”

Leif Östling uppger att hans största lyx i dag är att ha mer egen tid och att kunna disponera den fritt.

”Jag är ordförande i en kommitté på KTH, som knyter ihop den akademiska världen med näringslivet och industrin genom att bygga kluster inom skog, stål, verkstad och transporter. Det är roligt! Ett annat spännande projekt är med Luleå universitet och handlar om serverhallar i Norrland, där kylan är gratis. Om bara fem år beräknas världens behov av datorkapacitet vara 50 gånger så stort som i dag. Det motsvarar 2 100 fotbollsplaner med servrar! Hur ska man bygga dem, hur klara elförsörjningen och kan man packa ihop informationen på ett smartare sätt?”

Finns det även plats för sinnlighet i ditt liv?
”Jodå. Popmusik är bara jobbigt för ­öronen, men jag tycker mycket om klassisk musik. Fast det blir ofta Christina som tar med mig till konserter och teater, men vi har mycket konst hemma. Tavlor som jag har köpt på resor i Brasilien, Kina, Japan, Korea. Folk som kommer hem muttrar över att det inte är några kända namn, men för mig är det fin konst och kära minnen av varje upplevelse.”

»Jag är ju från Norrbotten och Lul betyder öst och ändelsen –ep betyder riktning på samiska. Lulep är lika med östlig riktning, är lika med Östling.«

Leif Östling är sin egen aktiehandlare. En del går in som investeringar och delägarskap i EQT:s portföljbolag via det egna bolaget Lulep.

”Jag är ju från Norrbotten och Lul betyder öst och ändelsen –ep betyder riktning på samiska. Lulep är lika med östlig riktning, är lika med Östling”, ler Östling förtjust.

Han har även ett tjugotal svenska och ­finländska verkstadsföretag i indexport­följer, som han plockar ihop själv.

”Självklart. Jag litar inte på sådana där rådgivare i banker och annat. Portföljerna har gått jäkligt bra – på en tioårsperiod brukar jag fördubbla värdet, men det tillhör kulkontot. Jag börjar mer och mer fundera på frågan vad man ska göra mera.”

Leif Östling ger inte mycket för det ansiktslösa ägandet från pensionsfonder och försäkringsbolag.

”Det finns en naturlig relation mellan personligt ägande, kundfokus och företagets bästa. Det ansiktslösa ägandet har ­inget kundfokus, de är placerare och deras agenda är kortsiktig avkastning.”

Han ser private equity och företags­aktivister som varianter av personligt ägande:

”Alla verkar hata aktivister som Christer Gardell, men jag tycker att de gör ett jäkla bra jobb. De får ju något att hända i företagen! Företagsledningar måste ha press på sig – de måste ha sin chef – och det ansiktslösa ägandet är aldrig en chef.”

Varje ägarfamilj har sin ägarpolitik och finansfamiljer som Wallenberg, Rockefeller, Piëch och Porsche går inte emot varandra, påpekar industrialisten.

”De pratar med varandra eftersom de ska leva med varandras beslut i långa tider, medan vi andra är just anställda. Vi är bara ’hired gunmen’, och ’hired’ kan bli ’fired’.”

Tackar för lånet

Skymningen har för länge sedan övergått till mörker och vår åktur närmar sig sitt slut.

Leif Östling kastar en sista blick i backspegeln. Han parkerar det 50 ton tunga fordonet snyggt och prydligt, tar ut nyckeln och tackar Magnuz Häger, instruktör på Scanias testbana i Södertälje, för lånet.

I morgon är en ny dag i VW-familjens tjänst.

Men först ska lastbilsnestorn ta på sig fracken och i närvaro av Prins Carl-Philip och Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademiens, Iva, preses, Leif Johansson, ta emot Iva:s Stora guldmedalj 2015.

Det har Leif Östling aldrig gjort förut