Di Weekend INTERVJUER

Large inte nog för Zalando

”Mode har en social aspekt, precis som musik där man kan göra listor och få förslagna spellistor – man borde på samma sätt kunna få en personligt kurerad shoppingupplevelse.”

Foto: Amanda Lindgren

Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post
Öka textstorlek

Tyska modebolaget Zalando växer med 25 procent varje år och är nu Kinneviks största bolag, med ett börsvärde på nära 100 miljarder kronor. David Schneider, 34 år, grundade företaget för nio år sedan tillsammans med sin studiekamrat Robert Gentz.
Nu vill de bli modevärldens Spotify.

Facebook
Twitter
LinkedIn
E-post

70 miljoner order från 20 miljoner kunder. 12 000 anställda, med mål att anställa 2 000 personer till under 2017. 3,6 miljarder euro i intäkter 2016. 1 procent av den totala modehandeln i Europa, med mål att ta 5 procent – gärna 10.

På nio år har tre tyska ekonomistudenter byggt ett av världens största modebolag. Kinnevik investerade i Zalando 2010 och sedan dess har både innehav och bolag vuxit. Kinnevik är numera största ägare, med 32 procent av aktierna. Zalando står i dag för hälften av Kinneviks värde, mer än Tele2 och Millicom tillsammans.

”Jag kan berätta hela historien”, säger David Schneider.

Han är på besök i Stockholm och vi ses en sen eftermiddag på ett modeshowroom i Stockholm. Framåtlutad i en soffa, iklädd blå skjorta och gråa jeans, börjar han att dra berättelsen om hur han och Robert Gentz lärde känna varandra på Otto Beisheim Graduate School of Management i Vallendar i Tyskland.

”Vi läste båda business administration och skolan är liten, alla känner alla. Sista året delade jag och Robert lägenhet. Vi skulle ta examen 2007 och visste båda två att vi inte var sugna på att börja jobba för något stort företag eller konsultfirma, vi ville skapa något eget direkt.”

FAKTA
Zalando
  • Zalando grundades 2008 av Robert Gentz, född 1983 och David Schneider, född 1982. Deras studiekamrat från universitetet Rubin Ritter, född 1982, kom in året efter.
  • Zalando är i dag Europas största plattform för mode med verksamhet på 15 marknader.
  • Kinnevik är största ägare, med 32 procent.
  • Danske miljardären Anders Holch Povlsen (ägare till Bestsellergruppen som bland annat äger Vero Moda och Jack & Jones, majoritetsägare i Asos.com och Storbritanniens näst största private landägare) äger 10 procent.
  • Grundarna äger 3,7 procent av bolaget tillsammans.
  • Under 2016 hade bolaget intäkter på 35 miljarder kronor. Börsvärdet ligger på nära 100 miljarder kronor.
  • Appen är nedladdad 28 miljoner gånger och 70 procent av trafiken kommer från mobila enheter, hälften av alla köp görs också från mobil.
  • 165 miljoner besök görs på sajten varje månad.
VISA MER

Under sista terminen i skolan drog de i gång en tech-startup, ett socialt mediaverktyg för Sydamerika med namnet Unibicate. Under den här tiden fanns Facebook bara i USA. I Europa fanns några mindre aktörer, men i Sydamerika fanns inget riktigt alternativ.

”Efter examen delade vi upp oss och flyttade mellan Argentina, Chile och Mexiko och byggde på varsitt håll. Men vi hade egentligen vare sig någon affärsmodell eller rätt exekution. Vi kunde generera användare, men inte tjäna pengar. Det tog några månader, sedan bestämde vi oss att försöka oss på en marknad som vi kunde, det vill säga Europa.”

Duon flyttade hem till Tyskland och scannade av marknaden och fastnade för e-handel.

”I Tyskland fanns inget bra erbjudande för mode online. Skor och kläder köptes fortfarande på postorder främst genom tryckta kataloger. Vi tänkte att efter böcker och elektronik kommer mode säkert bli nästa stora våg. Så lagom till nästa lågkonjunktur drog vi igång.”

Den första investeringen kom från tyska Rocket internet, 50 000 euro. Året var 2008 och skor blev första satsningen.

”Vi satt några stycken i en liten lägenhet på Torstrasse i Berlin och visste ärligt ingenting om mode. Vi byggde en basic hemsida, köpte ett parti flipflops, min egen mobil var företagets hotline och vi gjorde all paketering och utskick från samma rum. Vi delade på en skrivare. Ville man printa en etikett till ett paket fick man springa mellan med särskilt papper och hoppas att ingen hann komma mellan i utskrivningskön. Vi fick improvisera.”

Men det funkade. Hur gick ni tillväga?

”Vi hade lärt oss mycket av vårt misslyckande i Sydamerika. Till exempel att vi alltid måste sitta tillsammans och diskutera allt ihop. Det gör vi fortfarande, vi delar skrivbord till och med. Varje kväll talade vi om vad som funkade och inte, vad som behövde förbättras, och så gjorde vi det på en gång. Det var också viktigt att vara realistiska. När vi berättade om vårt företag och planer för presumtiva investerare och varumärken presenterade vi realistiska mål som vi sedan också nådde. På det sättet fick vi förtroende.”

"Folk bara skrek i telefoner"

De första tre säsongerna växte bolaget modest. 2010 var brytpunkten. Bolaget körde för första gången tv-reklam i Tyskland – filmer signerade reklambyrån Jung von Matt och som med svenska ögon 2017 inte känns fräscha, exempelvis med en missnöjd pojkvän som beklagar sin skrikande shoppinggalna flickvän. Men kampanjen var mycket framgångsrik och Zalando tiofaldigade sin försäljning. Samma år kom Kinnevik in som stor investerare.

”Vi hade inte ens varor att sälja, men efter reklamkampanjen blev vårt kontor som ett trading floor på en bank. Folk stod bara och skrek i telefoner för att få fram mer varor. Där tog verkligen Zalando fart.”

Sedan dess har företaget provat många olika försäljningsmodeller. Från början fick de köpa in skor och kläder själva. De testade att ha egna lager, anlita en extern logistikpartner och sedan ha egna lager igen. Vissa varumärken använder Zalando som plattform och skeppar själva. I år blev det offentligt att de öppnar ett jättelager också i Sverige. Var är fortfarande inte klart, men tanken är att beställningar ska levereras redan dagen efter.

De senaste fem åren har Zalando vuxit ungefär 25 procent varje år och verksamheten finns nu på 15 marknader. 2014 introducerades företaget på Frankfurtbörsen.

”Vi har haft en exceptionell tillväxt. Varje person vi har rekryterat har vi bett att de personligen ska rekrytera två till. De senaste två åren har vi börjat bli mer strategiska. Vi vet hur man driver trafik, vi vet hur transaktionerna går till – nu kan vi fokusera mer på upplevelsen. Mode är emotionellt och vi har långa listor med idéer som sjösätts vartefter, med olika tjänster och tillägg. Vi öppnar upp vår plattform mycket mer”, säger David Schneider.

Topptrio med tät kontakt

Zalando drivs av ett tredelat managementteam – David Schneider, Robert Gentz och deras gamla studiekamrat Rubin Ritter. De delar uppgifterna sinsemellan, men har enligt egen utsago ”identiska rättigheter och är gemensamt ansvariga för företagets strategi och dess dagliga implementering”.

Hur bestämde ni er för denna ledarkombination och hur fungerar den?

”Vi kompletterar varandra väl. För det första har vi alla pluggat ihop och är goda vänner. Jag har mest kontakt med varumärkena och kommunikationen med modeteamet, medan Robert är fokuserad på sälj och tech. Rubin är ansvarig för den dagliga businessen. I stort kan jag och Robert genomdriva idéer medan Rubin ser till att företaget rullar smidigt. Det är ett ovanligt ledarskap, men för oss fungerar det utmärkt.”

Hur och när stämmer ni av med varandra?

”Hela tiden och i allting. Vi sitter tillsammans med ett enda stort skrivbord. Aldrig dela upp sig, det har vi lärt oss, även på kontoret! För oss är det nyckeln att ses och höras varje dag. Nu när jag åker tillbaka så ska vi faktiskt på semester ihop också.”

Så ni umgås privat också?

”Absolut, vi firar till och med nyår tillsammans. Det är en stor anledning till vår framgång, att vi känner varandra så väl, alla styrkor och svagheter. Vi har lätt att samarbeta.”

"Stolta över utvecklingen"

Kinnevik äger i dag 32 procent av Zalando och är bolagets största ägare. Zalando är Kinneviks största innehav.

”Vår relation med Kinnevik har alltid varit väldigt bra och öppen. De imponerade på oss med sitt stora förtroende och deras engagemang som har fortsatt år för år. De har alltid stått bakom oss och varit mycket stöttande. Att de är vår största ägare är vi mycket glada för”, säger David Schneider.

Kinneviks tillförordnade vd Joakim Andersson säger till Di Weekend att Zalando har infriat alla deras förväntningar, vilket måste ses som en underdrift.

”Vi har investerat drygt 7 miljarder kronor i Zalando och bolaget är vårt största innehav med ett värde om drygt 28 miljarder kronor. Vårt investeringsbeslut 2010 grundade sig i en övertygelse om att modehandeln i Europa skulle komma att digitaliseras kombinerat med en stort förtroende för Zalandos ledning. Vi är stolta över deras utveckling”, säger han.

Zalandos ledartrojka stöds av en nio personer stark ledning bestående av en rad av de största investerarna, representanter för de anställa och ekonomiskt kunniga – fram till nyss satt Kinneviks sparkade vd Lorenzo Grabau här, men han och finansmannen Kai-Uwe Ricke kommer att ersättas av Infineons finanschef Dominik Asam och Shanna Prevé, som arbetar inom Googles hårdvaruutveckling. Shanna Prevé blir då den andra kvinnan i styrelsen, ihop med Zalandos egna Beate Siert, i den i övrigt mansdominerade ledningen.

Era kunder består till 75 procent av kvinnor och 25 procent män, men i ledningen är ni just nu elva män och en kvinna, snart tio män och en kvinna. Varför har ni så få kvinnor i ledande positioner?

Han ska väcka drömmarna i Ralph Lauren

”I företaget i stort är vi 50–50 kvinnor och män, men när det gäller ledningen är det en fördelning jag vill arbeta mer med. När vi drog i gång hade vi inga andra planer än att arbeta och vi rekryterade de vi kände. På vårt universitet, där vi knöt många kontakter, gick också flest män. Men mitt hopp är att inom några år är det fler kvinnor i ledningen.”

Har ni någon sådan policy?

”I början tänkte vi inte på att vi skapade en företagskultur samtidigt som vi byggde ett företag, allt var till stor del instinktivt och organiskt. Nu när vi nått en bit är det dags att fråga sig vad vårt syfte är förutom att göra affärer. Mångfald bland våra anställa är mycket värdefullt och det försöker vi stärka på alla plan. Just nu jobbar 120 nationaliteter hos oss. Å ena sidan är vi ett modeföretag, å andra sidan ett techföretag. Men jag vill absolut bli bättre på managementnivå.”

Tillväxt, tillväxt, tillväxt

Västeuropas totala kläd- och modemarknad, i alla säljkanaler, har en ungefärlig omsättning på 400 miljarder euro. Där står Zalando för ungefär en procent. Målet är att ta fem procent av den totala marknaden. Inom skor har Zalando redan nått andelen på vissa marknader, men även om bolaget fortsätter att ha en tillväxttakt på 25 procent per år så skulle det dröja innan man nådde det målet. Om man bara tittar på europeisk onlineförsäljning går det snabbare att kapa fler marknadsandelar. Där ligger Zalando bra till med sin redan uppbyggda struktur. Där kan de växa snabbare än många andra på marknaden.

Analytiker som Di Weekend har talat med menar att tillväxtmålet är fullt rimligt, kanske till och med det dubbla. Zalando fungerar mer som ett operativsystem för modeförsäljning än en renodlad återförsäljare och har ambitionen att ta in många fler varumärken under sitt paraply. Kedjor som H&M och Inditexägda Zara värnar om hela sin värdekedja, från design och tillverkning till försäljning i alla led. Men exempelvis säljs H&M-ägda Cheap Monday, Topshop och Inditexägda Oysho genom Zalando. Att fler varumärken från de andra stora modebolagen skulle gå samma väg är en möjlighet.

Magnus Råman, analytiker på Handelsbanken har följt Kinnevik och Zalando sedan 2013.

”De har själva nämnt en marknadsandel på upp till 10 procent och lyckas de med sina ambitiösa projekt, som att bli en marknadsplats för allt mode och koppla upp fysiska butikers lager till sin plattform, är det inte en omöjlighet”, säger han.

David Schneider understryker själv att bolaget har satsat enormt på teknik.

”Online kan vi bli mycket större, här finns plats för innovation och att ta större utrymme. Därför investerar vi tungt i teknologi. Just nu är vi 1 600 personer enbart inom tech på bolaget, med hubbar i Helsingfors, Berlin, Dublin, Dortmund och Hamburg där vi försöker anställa de bästa personerna i branschen.

Har ni gjort några dåliga val?

”Ja, jag skulle ljuga om jag påstod motsatsen. Men vi har aldrig haft någon riktigt stort ’mess-up’, utan flera små. Till exempel så startade vi en separat sajt för lyx som vi fick lov att lägga ned, det funkade inte att köra dubbelt utan mycket bättre att koncentrera sig på en och samma.”

En annan kontrovers var när journalisten Caro Lobig för några år sedan wallraffade på Zalandos lager i Erfurt och avslöjade att de lågavlönade polackerna jobbade oavbrutet i den fönsterlösa lokalen och inte ens hade stolar att sitta på om de blev trötta. Numera har Erfurt en fackklubb och sedan 2012 har företaget en kravlista på arbetsmiljö och social standard, som även gäller för logistikplatserna som deras partners driver.

”Vi har jobbat med Zalando i nio år, men det känns fortfarande som om vi är i början, jag tänker inte varje dag att vi är ett succéföretag.”

Men det är ni ju.

”Ja, ja”, säger David Schneider med tysk brytning.

”Men om man tänker på allt man kan göra? Hur skapar man rätt upplevelse, hur gör man det personligt och relevant? Modevärlden känns som musikbranschen innan Spotify och streaming slog igenom. Branschen är just nu fragmenterad, med mängder av varumärken, shoppar och lager. Som köpare är du begränsad till varje butik och man får ingen överblick. Att bygga ett centralsystem är en del av vår succé – och det finns möjlighet att förtäta ännu mer, som att sammankoppla lager och utrymmen. Mode har en social aspekt, precis som musik där man kan göra listor och få förslagna spellistor – man borde på samma sätt kunna få en personligt kurerad shoppingupplevelse.

Ska ni gå in på fler marknader?

”Just nu fokuserar vi på de vi har. Det finns mycket utrymme kvar i Europa och det är bättre och lättare att expandera lokalt för oss nu. Det är verkligen inte bara att sätta upp en shop online i Kina eller USA, marknaderna skiljer sig åt enormt.”

Hur skiljer de europeiska kunderna sig åt?

”Enormt mycket. Det är väldigt intressant att de är så diametralt olika. I Tyskland vill man handla på faktura. I Italien är det cash-on-delivery, att betala vid dörren, som gäller. I Tyskland är man van att beställa mycket, prova hemma och returnera. Köpbeslutet tar man hemma. I Italien och Frankrike tas köpbeslut online och returerna är färre.”

Hur mycket returneras?

Superentreprenören laddar om

”Genomsnittet på alla marknader är 50 procent, men det är stor skillnad mellan länderna. Tyskarna returnerar allra mest. Det är dock mycket stor skillnad mellan kategorierna. Män returnerar mindre än kvinnor. Klänningar returneras ofta, medan sneakers returneras sällan. Men vi ser returer som en bra sak – ju mer folk testar, desto oftare brukar de handla och återkomma. Det är en del av upplevelsen. All kunskap vi har om kunderna och vad de önskar kan vi sedan dela med oss till de varumärken som vi samarbetar med.”

I veckan blev det klart att Zalando lanserar ett testprojekt i Stockholm och flera andra europeiska städer, med ”instant returns”, där man kan få en expressretur där bud kommer och hämtar ratade beställningar inom 60 minuter.

Jobbfester gick överstyr

David Schneider växte själv inte upp i en entreprenörsfamilj. Han är född i Herne, i Ruhrområdet i västra Tyskland. Mamma var lågstadielärare, pappa läkare. Ingen arbetade heller med mode. Robert Gentz familj driver ett stuteri. Schneider är i dag gift och har två döttrar, 8 och 4 år gamla.

”I Zalandos första fas bodde vi bredvid kontoret. Vi jobbade mycket, samtidigt som jag och min fru fick barn, arbete och privatliv var samma sak. De första åren hade vi en fredag i månaden en fest, kallad Fashion friday. Vad som började med en back öl efter jobbet blev till enorma partyn. Jag som bodde närmast fick alltid samtal från vår vaktfirma. Någon gång där kring 2010 tappade vi kontrollen. Jag fick ett samtal kl 08.00 på morgonen en lördag och gick över till jobbet – då dansade folk fortfarande inne på kontoret, som en full nattklubb. Sedan dess har vi begränsat till ett par fester per år i riktiga festlokaler.”

Trots att sociala medier är som skapta för modevärlden är David Schneider privat inte med på något socialt medium. Han hade Facebook en tid, men tog sedan bort sin profil. Hans barn syns aldrig i något medialt sammanhang. Från början, under Zalandos första år, gjorde inte heller grundarna någon pr, eller intervjuer.

”Vi ville bara jobba. Det kändes inte som vi att bre ut oss på tidningsomslag och berätta hur det går till att driva företag. Men det där baktände – när vi inte syntes någonstans började folk hitta på saker om oss i stället. Från 2012 har vi en ordentlig kommunikationsavdelning, fram tills dess hade vi ingen alls”, säger han och skrattar.

Hjälpsamt intervjuobjekt

Efter att Di Weekends fotograf har tagit sina porträtt på David Schneider och mötet är över går han inte direkt in i en taxi, eller håller sig undan. I stället för att åka vidare till sitt hotell för ett kvällsmöte hjälper han till att plocka ihop hela fotostudion som är uppmonterad i lokalen. Tillsammans med en svensk representant för Zalando hjälper han sedan till under nära en halvtimme att bära ut all fotoutrustning, blixtar och skärmar till Di Weekends bil. Det är värt att nämna, för det är ovanligt.

Du och Robert är väldigt unga – hur ser du på er framtid? Är Zalando ditt livsverk och du skulle vara nöjd med att arbeta med företaget resten av livet?

”Det bästa med mode är att marknaden och variationerna är enorma, det finns så stort utrymme för förändring. Med vår affärsmodell skulle vi kunna gå längre än att sälja mode också, vi skulle kunna sälja det mesta. När vi startade hade vi ingen erfarenhet och ingen aning om hur det skulle bli om tio år. Nu har det gått nio och det känns fortfarande som om vi är i en uppstartsfas. Så länge vi får skapa, bygga och göra något nytt hela tiden är det otroligt roligt.”